¿Cómo ha impactado la crisis del coronavirus a los proveedores de servicios en hospitality? ¿Cómo gestionas un negocio hotelero cuando tus clientes no tienen dinero? Descubre las respuestas en éste panel de expertos, que formó parte de nuestra serie Leading Hospitality Through Turbulent Times. Informe por Stuart Pallister.
Optimismo con cautela. Ese fue el veredicto de ambos panelistas en la última sesión de cómo están lidiando los gestores de hospitality tras el impacto de COVID-19 sobre el sector hotelero. Max Starkov, fundador de HEBS Digital (llamado NextGuest tras un rebranding), apuntó que alrededor del 39% de lo empleados de hospitality que trabajaban en la industria norteamericana antes de la crisis están de vuelta al trabajo actualmente (10 de junio, 2020).
Lo que es más, los niveles de ocupación en los hoteles ha vuelto a subir hasta el 40%, mientras que más de un millón de pasajeros por día vuelven a tomar vuelos otra vez. Aunque esté por debajo del 1,2 millones de pasajes que solían volar diariamente en Norte América, <<todas son señales positivas de que la economía está rebotando. Por otro lado, también está rebotando el turismo, lo que ayuda a nuestros hoteles>>. En Nueva York, muchos hoteles están volviendo a abrir sus puertas cuidadosamente, notó Max.
<<La situación estaba mal. Hasta hace un mes, estaba mal>>, ha dicho la doctor Kelly McGuire, que ha cambiado de trabajo <<en plena pandemia>> para unirse a la consulta de ZS como Managing Principal of Hospitality. <<Estamos viendo brotes verdes y hay optimismo con cautela. Pero creo que todos reconocemos que queda un largo camino por delante>>.
Los hoteles vuelven a abrir con un método de fases, apunta McGuire, añadiendo que el hecho de que el proceso se esté acelerando era una buena señal. <<Pero la realidad es que también hay señales que dan miedo>>.
Los hoteleros están preocupados por la posibilidad de una segunda ola, según McGuire, lo que sería <<devastador>> puesto que la gente <<se asustaría de volver a viajar de nuevo. Hay razones para tener optimismo, pero tenemos un largo camino por delante. Es la realidad. Vamos a superarlo. Pero aún no ha terminado>>.
En cuanto a cómo ha sido el impacto del COVID-19 al canal de distribución de la gestión hotelera, Kelly, quien previamente ha sido Vice President of Revenue Management para MGM Resorts en Las Vegas y Vice Presidente en Wyndham Worldwide, nos cuenta que ha habido un <<efecto dominó>> a causa del parón de viajes. Como consecuencia, los proveedores analíticos y gestores han experimentado recortes, también.
Añade que <<Lo que que es verdaderamente interesante es que algunos recortes se vieron impulsados a causa de necesidad y otros por oportunidad, puesto que muchos de estos proveedores de revenue management invirtieron mucho en i+D. Hasta cierto punto se vieron obligados a hacerlo, porque el mundo ha cambiado, y los algoritmos deben adaptarse a la nueva normalidad>>.
Revolcándose
De hecho, ha habido mucho <<revolcón>>, dice Kelly, para asegurarse de que el sistema se mantiene relevante. <<Creo que vamos a empezar a ver más innovación a causa de todo esto, a pesar de los impactos negativos de los recortes a los proveedores de servicios>>.
En lo tecnológico, Max cuenta que antes de la crisis <<muchos hoteleros todavía creían que nosotros, en la gestión hotelera, estábamos en la industria inmobiliaria>>. Sin embargo, en los últimos 10-15 años, los huéspedes se han ido convirtiendo en expertos en tecnología, y hoy en día muchos tienen en sus propias casas mejores comodidades, como por ejemplo Wi-Fi. Max concluye que <<Esta discrepancia se nos pasó por desapercibidos en nuestra industria>>.
<<Es hora de que entendamos que la gestión hotelera es un servicio empoderado por la tecnología. No somos una industria inmobiliaria y si no cambiamos de mentalidad, perderemos muchos de nuestros preciados clientes a Airbnb y otras formas de alojamiento que están en auge ahora mismo>>.
<<Creo que ésta crisis acelerará la adopción de tecnologías en los hoteles, nos guste o no>>, dice Max. <<Nuestra industria se guía por la tecnología. Fin del cuento>>.
Añade que <<el COVID ha cambiado la dirección de la industria>>. Los hoteles de marca, previo a la crisis, contaban con que los clientes fidelizados sumarían hasta un 60% de la facturación a través de alojamientos repetidos, mientras que el 40% lo cubrían a través de canales directos y agencias de viajes en intercambios que favorecían a las OTAs.
Para los independientes, solo 10-15% de sus huéspedes repetían. Esto significa que cada día, los directores de hoteles independientes se las tienen que apañar para encontrar el resto de 85-90% de los huéspedes. <<Si yo fuese un gerente de un hotel independiente>>, dice Max, <<no me gustaría despertarme cada mañana bajo esas circunstancias>>.
En consecuencia, los hoteles independientes se han vuelto dependientes de los OTAs para cubrir el 80-85% de sus reservas, contrapuestos al 10-15% de canales directos. Un ratio de cinco a uno.
<<Previamente a COVID, ese era el gran tema de conversación. ¿Cómo incrementamos los clientes recurrentes y cómo disminuimos la dependencia en las OTAs? Y desgraciadamente, muchos de los hoteles independientes simplemente se dieron por vencidos>>.
Ahora, con la crisis del coronavirus impactando severamente a la gestión hotelera y otros sectores de la economía, <<el nuevo tema de conversación candente pasó a ser “no hables de tus tarifas”, porque los descuentos ya no generan demanda de turismo>>. Sin embargo, añade Max que <<están todos ofreciendo descuentos a lo loco>>.
Una oportunidad para sacar al revenue management del bache
Para Kelly McGuire, quien se describe a ella misma como una evangelista analítica, a priori de la crisis ya existía algo de interés sobre la inteligencia artificial y aprendizaje automático; pero había sentido que <<la función del revenue management en los hoteles estaba en un bache. Llevábamos más de 20 años hablando del revenue management en los hoteles y nadie estaba haciendo nada al respecto>>.
Añade que, <<Esto podría ser el fin del revenue management, porque tenemos la conmoción que hacía falta. Debemos ser ágiles y adaptarnos. Así que no se trata solo de subir o bajar las tarifas los fines de semana, pero de entender la perspectiva de la demanda, hacer una estratégia para afrontarla y ser lo suficientemente ágiles para adaptar la estrategia>>.
<<Si lo hacemos bien, esto podría ser lo que haga que el revenue management salga del bache y nos encamine a tomar acción sobre algo de lo que llevamos hablando muchos años, pero sin hacer nada>>.
La industria hotelera se está dando cuenta que hacer más con menos para optimizar los recursos. McGuire señala que <<la automatización será una necesidad a diferencia de algo que “está bien tenerlo”>>.
<<Veremos cómo la industria se adhiere a esto después de la conmoción y evoluciona, lo cual es emocionante. Es casi una metamorfosis de las conversaciones que tenía previamente al COVID; y casi una aceleración. Por necesidad, las empresas se van a lanzar hacia las tecnologías que automaticen las tareas rutinarias>>, señala Kelly, para que <<los gestores hoteleros puedan enfocarse en estrategias más complejas en la toma de decisiones>>.
Dada la posibilidad de recortes en personal a medida que van cambiando las estructuras organizativas, <<Creo que vamos a empezar a ver más tecnología en el back office, por necesidad. Va a convertir muchos empleos, que en la práctica eran manipuladores de datos, en verdaderos estratégicos de gestión, que van a causar un impacto positivo para las empresas>>.
<<Estamos en el precipicio de lo que podría ser algo muy grande, si tenemos el coraje de tomar un salto de fé>>.
Automatización: un cuento con moralejaAunque se espera que la inteligencia artificial y el aprendizaje automático vayan cobrando importancia para los líderes del mercado, según Kelly, deben entender que los algoritmos están programados para encontrar la mejor respuesta. <<Pensamos que piensan como las personas, pero no es así>>. Nos resalta un ejemplo de miedo de cuando la gente utilizaba la aplicación Waze para navegar rutas de escape ante los incendios en California. <<Sin embargo, Waze no se programó para entender que el fuego era un riesgo, entonces los algoritmos llevaban a la gente directo al fuego, porque esos caminos no tenían tráfico, como es de entender>>. He aquí una consecuencia inintencionada de la inteligencia artificial que un humano reconocería, y tendría que enseñar al algoritmo. Debemos mantener la vista puesta en estos algoritmos porque van a haber consecuencias si esperas que reemplacen al juicio humano, conocimiento e intuición por completo. <<Cuando se trata de algo muy rutinario, con algo de juicio humano impuesto en el desarrollo del algoritmo, pueden ser muy útiles ejecutando tareas repetitivas. Pero hay que tener cuidado, porque esas consecuencias inintencionadas no son poco comunes. Y vamos a ver más casos así, que podría ser muy divertido, a menos que te pase a ti>>. |
Google y la consolidación en la gestión hotelera
Max prevé que Google será más dominante en la industria posteriormente a la crisis. El marketing digital ya se había consolidado y es probable que continúe, de la mano de la consolidación en proveedores de CRM, desarrolladores y diseñadores web, como efecto de la crisis.
Añade que Google <<se comió>> a Kayak, Trivago y TripAdvisor. <<Ahora Google domina no solo las críticas, si no que su cuota de mercado de metabuscador es igual a la de todos los otros competidores combinados, y Google lo ha integrado todo en un ecosistema de Google, donde cada interacción con Google – Gmail, YouTube, etc.- se analiza por intención de viaje y luego se utiliza en Google Ads>>.
Dentro del sector hotelero, es una de las cosas que verá un mayor auge posteriormente a la crisis del coronavirus. Por otra parte, fuera de Google, desafortunadamente hay poco de qué hablar. Ya se ha consolidado Google como líder en el terreno digital.
Max añade que, en lo que respecta a la tecnología de nueva generación, <<nos guste o no, se reemplazarán a los humanos en aquellos trabajos repetitivos y peligrosos que no requieran de mucha imaginación o creatividad>>.
Antes de la crisis, alrededor de un millón de puestos en hospitality en Estados Unidos no se podían ocupar – puestos como limpieza, cocineros y recepcionistas – puesto que <<no habían interesados. Simplemente no hay suficientes humanos para cubrir esos puestos>>.
En posterior a la crisis, comenta Max, <<necesitaremos reducir sus gastos. Y como los empleados suponen el 35-40% de los costes operacionales de un hotel, serán los primeros gastos que se recorten>> a medida que muchos empleados se reemplazan por robots en las áreas de limpieza, gestión interna y hasta camareros.
Concluye Max que <<Un camarero robot hace el trabajo de cuatro camareros, cuatro veces más rápido y más precisamente. No hay derrame del preciado alcohol. Así, en tales profesiones veremos más automatización y más robots realizando las tareas. Y lo harán mucho mejor que nosotros los humanos>>.
Finalmente, algo de consejo profesional
Kelly McGuire: <<Sé que hemos pintado una imagen sombría sobre la necesidad de la gente en hospitality. Sin embargo, siempre se necesitará a gente que esté a gusto en la “nueva normalidad”; que entiendan que, en un nivel profundamente íntimo, toda esta nueva tecnología de la que hemos estado hablando se conecta a la característica central de nuestra industria, que es entregar servicio. La gente siempre va a querer una conección humana en sus sevicios, así que no hay que desanimarse>>.
Max Starkov: <<Enfócate siempre en la tecnología que hay detrás de la rama de hospitality que elijas – ya sea revenue management o sea marketing digital. Aprende la tecnología que hay detrás, porque te abrirá más puertas. Conviértete en experto en la tecnología: no tienes que ser un codificador experto o un ingeniero informático, pero tienes que ser un tecnologista, alguien que entiende la tecnología y su uso para los propósitos de gestión en las tareas del día a día. La tecnología te abrirá las puertas en hospitality de una forma en la que no sería posible de otras formas>>.